Каждый готов работать “за идею” при условии достойной оплаты труда

Однажды я пришел к руководителю общей безопасности с намерением добиться справедливости и спросил его, почему руководителям и некоторым работникам во всех вверенных ему службах значительно повысили оклады, обойдя только Службу ИБ. Ответ поразил меня как нелогичностью, так и неприкрытым цинизмом: “А что, если бы я вам повысил зарплату вы стали бы работать лучше?”.

Оговорюсь сразу - претензий к работе Службы ИБ у руководителя не было и его вопрос подразумевал: “но мы же с вами не за деньги работаем, а за идею”. Просто работа “за идею” по мнению руководителя для кого-то должна лучше оплачиваться по причине видимых показателей результативности этой работы: например, по количеству выявленных фирм-однодневок, по количеству заведенных уголовных дел, по количеству уволенных за разглашение конфиденциальной информации, по количеству пойманных за руку нечистоплотных менеджеров.

Несмотря на командную работу в департаменте безопасности, Служба ИБ находилась в начале цепочки раскрытия перечисленных и других нарушений, а именно - на этапе обнаружения факта нарушения и поэтому вклад ИБ “размывался” основными исполнителями по принципу: “вы нам дайте фактуру, а дальше мы уже сами как-нибудь справимся”. Поэтому лавры результативности (“снятие сливок”) доставались тем, кто был “на финише” и докладывал об этом руководству: службе внутренней безопасности, службе экономической безопасности и даже службе режима (так как её вклад легко можно было оценить, например, по количеству новых видеокамер, установленных в офисах). 

У ИБ множество задач, которые трудно изолировать друг от друга и количественно оценить. Я задумался, как исправить ситуацию и повысить значимость Службы ИБ в компании, предоставив весомые аргументы на понятном руководству языке. Жизнь все расставила на свои места, а некоторые ответы на мучающие меня тогда и сейчас вопросы я нашёл в книге Джерри Мюллера “Тирания показателей”.

Ниже привожу список контрольных вопросов по заявленной теме из книги Д.Мюллера с некоторыми вкраплениями от себя, которые выделены курсивом.

1.      Какую именно информацию вы собираетесь контролировать?

“Когда на контролируемые” показатели результативности “влияет процесс оценки, результаты становятся ненадежными.”

“…если речь идет о вознаграждении и наказании, то вероятность реагирования людей и искажения результатов становится … выше.”

“Попытки оценивать результаты по количественным показателям имеют и другие, сразу менее заметные последствия: они не только переключают внимание на краткосрочные выгоды, но и убивают инициативу и желание идти на риск.”

2.      Насколько полезна эта информация? (имеется ввиду показатели результативности)

“Не забывайте, что возможность количественной оценки какой-либо деятельности не делает ее заслуживающей контроля. Простота оценки может быть обратно пропорциональной значимости результатов.”

“…люди концентрируются на достижении этих показателей, нередко в ущерб другим, более важным организационным целям, которые не оцениваются.”

3.      Есть ли польза от увеличения количества показателей?

“Помните, что оценка результативности больше подходит для выявления отклонений, в особенности плохих работников и явных нарушений дисциплины. Она не так полезна для контроля работников в средней или верхней части шкалы результативности. Плюс ещё один момент: чем больше показателей вы контролируете, тем выше вероятность того, что расходы на это превысят получаемые выгоды. Полезность количественных показателей не означает, что с увеличением их числа польза будет расти.”

4.      Нанесет ли ущерб отказ от стандартизированных оценок?

“Существуют ли другие источники информации о результативности, основанные на суждении и удовлетворенности клиентов”, партнеров по бизнесу, работников смежных подразделений?

5.      В каких целях используются количественные оценки или для кого они предназначены?

“Существует ключевое различие между данными, которые используются в целях внутреннего контроля самими работниками, и данными, которые используются внешними сторонами в целях поощрения и наказания.”

“Инструменты оценки, такие как тесты, нужны, но наиболее полезны они для внутренних целей, а не для внешнего контроля общественностью, не понимающей их ограниченности. Такие оценки можно использовать для информирования работников об их результативности относительно коллег, для поощрения отличившихся и помощи отстающим.”

“Но применение оценок для принятия решений о продлении трудового договора и повышении зарплаты ведет к манипуляциям или откровенному мошенничеству. Показатели результативности, связанные с вознаграждением и наказанием, могут действительно повышать внутреннюю мотивацию, когда цели согласуются с профессиональными задачами работников. В то же время если схема вознаграждения и наказания провоцирует поведение, которое работники считают бесполезным или вредным, то количественными показателями будут манипулировать.”

“А если работников ставят в зависимость от внешних вознаграждений, они вполне могут сосредоточиться на том, что оценивается и вознаграждается за счет других, не менее важных аспектов их работы.”

“Если работа имеет мало привлекательных сторон – монотонна и не оставляет места для инициативы (например, замена видеокамер или установка банкоматов), то плата за результаты, скорее всего, будет эффективной.”

6.      Какова стоимость получения показателей?

“Информация никогда не бывает бесплатной, а часто обходится дорого самым неожиданным образом для тех, кто требует больше данных. Сбор, обработка и анализ данных требуют времени, и их стоимость равна потерям от упущенной возможности другого использования этого времени. Иначе говоря, всякий раз, когда вы с коллегами занимаетесь оценкой количественных показателей, вы отвлекаетесь от оцениваемой деятельности.”

7.      Спросите, почему руководители организации требуют представления показателей результативности

“Потребность в ”показателях результативности“ порою связана с непониманием институтов, во главе которых руководители поставлены. Поскольку опыт и знание местных условий важны, отдавайте предпочтение собственным сотрудникам. Даже если на стороне есть более сильный и более успешный кандидат, отсутствие у него знания именно вашей компании” … “может свести на нет все выгоды от его найма.”

“…попытки создать показатели результативности для любой сложной среды или организации, которая либо уникальна, либо существенно отличается от других, приводят к появлению стандартизированных индикаторов, которые неточны или вводят в заблуждение. Тем не менее их используют, поскольку они понятны руководителям, далеким от сферы деятельности, о которой идет речь.”

8.      Как и кто разрабатывает показатели результативности?

“Показатели учета нередко менее эффективны, когда их спускают сверху и создают на основе стандартных формул, разработанных людьми, далекими от активного участия в оцениваемой деятельности. Количественные показатели более осмыслены, когда идут снизу и в их разработке участвуют” непосредственные исполнители. “Иначе говоря, о том, как следует разрабатывать стандарты результативности, нужно спрашивать обладающих неявным знанием, которое вытекает из непосредственного опыта. Помните, что система оценки эффективности работает в той мере, в какой люди, деятельность которых оценивается, считают эту систему необходимой.”

“Но что, если вы стоите на более низкой ступени организационной иерархии, где нужно выполнять установленные нормы, если вы, скажем, менеджер среднего звена или глава научного подразделения? В таком случае вам придется выбирать. Если вы верите в цели, ради которых собирается информация, то вам нужно обеспечить максимально эффективное получение точных данных с минимальными затратами своего и чужого времени.”

“Если же вы считаете цели, ради которых собирается информация, сомнительными, а процесс ее сбора нерациональным, то можете попробовать убедить в этом руководителей (возможно, с помощью этой книги).”

“Если это не поможет, то ваша задача будет заключаться в сборе данных так, чтобы он отнимал минимум времени, соответствовал минимальным стандартам приемлемости и не наносил вреда вашему подразделению.”

“Если вы находитесь на вершине иерархии и участвуете в принятии решения относительно количественных показателей, перечитайте предыдущий абзац и учтите реакцию своих подчиненных. Показатели лучше всего работают, когда те, кого оценивают, верят в их цели и правильность.”

9.      Помните, что даже лучшие показатели могут искажаться и уводить от цели

“Пока люди являются агентами, стремящимися максимизировать собственные выгоды, в схемах вознаграждения в зависимости от результативности всегда будут изъяны. Если … вознаграждать врачей за количество выполненных процедур, у них всегда будет стимул назначать лишние процедуры, которые стоят дорого, но мало что дают. А если платить врачам за количество принятых пациентов, то у них появится стимул увеличить прием и сократить число процедур, которые поглощают время, хотя и могут принести пользу. Если же вознаграждать врачей за успешное излечение, то они, скорее всего, начнут заниматься снятием сливок и отказываться от самых тяжелых пациентов.”

“Конечно, от оценки результативности не следует отказываться просто потому, что у нее есть отрицательные стороны. Количественные показатели полезны, несмотря на ожидаемые проблемы: все зависит от баланса плюсов и минусов, и здесь требуется профессиональное суждение.”

10.   Не забывайте, что порой мудрость начинается с признания пределов возможного

“Знание "конкретной области деятельности“ и конкретной организации – результат опыта и не поддающегося количественной оценке профессионального мастерства. Многие важные вопросы, требующие суждения и интерпретации, могут быть решены с помощью стандартизированных количественных показателей. В конечном счете вопрос заключается не в противопоставлении количественных показателей и субъективного суждения, а в применении показателей для формирования обоснованного суждения, включающего в себя понимание весомости показателей и характерных для них перекосов, а также того, что не поддается количественной оценке.”